دنیا با سرعتی روزافزون در حال تغییر است. برخی از برهههای تاریخی میتوانند از نظر سرعت تغییر نزدیک به زمان ما باشند، مثلاً انقلاب صنعتی انگلستان در قرن نوزده، که طی آن تنها در عرض یکی دو نسل، وزن جامعه از کشاورزی به صنعتی منتقل شد. اما آنچه امروز را متمایز میکند این است که تغییر بازار آنچنان سریع است که شرکتهای رقیب یا باید به طور جدی نوآوری داشته باشند و یا از بین بروند.

بعضی صنایع مثل صنعت تلفنهای همراه تقریباً هر سه ماه تغییر میکنند. دید قدیمی "سرازیر کردن کالا به بازار" نسبت به خرده فروشی رو به کاهش است؛ سقوط Blockbusters و HMV در بریتانیا مصداق همین موضوع است، البته همانطور که Tom Fishburne اشاره کرده تحت تأثیر سیستم جدید خرید که در آن فروشگاهها عملاً نقش یک نمایشگاه را برای بررسی کالاها را بازی میکنند و مشتریان بعد از بررسی اجناس، آنها را آنلاین خریداری میکنند هم قرار گرفتهاند. صنایعی هم وجود دارند که تغییر چندانی در آنها رخ نمیدهد، حتی صنایعی که همه ما با آنها سر و کار داریم؛ از قبیل شرکتهای هماهنگکننده تشییع جنازه و مراسم مربوط به کفن و دفن! اما مثالهای زیادی برای اثبات سرعت بالای تغییر وحود دارند. تعجبی ندارد که بسیاری از رهبرهای سازمانی با نگرانی در انتظار سرگیجه نوآوری، به قول Paul Hobcraft هستند.

حتی سرازیر شدن آرام جمعیتی و تأثیر آن بر اقتصاد نیز میتواند به چندین و چند حالت بر شرکتها و کسب و کارها تاثیر بگذارد. در آماری این تأثیر به وضوح مشخص بود، تعداد پوشکهای بزرگسال فروش رفته در 2012 در ژاپن احتمالاً از تعداد پوشک نوزاد فروش رفته بیشتر بوده است. پس به جز موارد خیلی استثنایی یک شرکت نمیتواند دنیای اطرافش را عوض کند بلکه برای زنده ماندن باید خودش را با آن دنیا تطبیق دهد.

برای پشت سر کذاشتن رقبا در این محیط پر تغییر، سه نکته کلیدی در هدایت هر کسب و کاری باید در نظر گرفته شود؛

اول، شرکتها باید نسبت به پاسخگویی به تغییر خارجی چابکتر و تواناتر شوند.

دوم، برای افزایش سرعت تغییر بازار به نفع کسب و کار خود، نوآوری باید گسترش داده شود.

سوم، منابع باید در جایی به کار گرفته شوند که بیشترین منفعت را برای برنامه کار جدید ایجاد کنند.

بین برتری برنامهای منسجم، معقول و چابک نسبت به تغییرات، و تماس دستپاچه و از سر وحشت به شرکتهای مشاورهای (از قبیل مککینزلی) مرز مشخصی وجود دارد. پس در فضای نوآوری رهبران سازمانی باید با پرسیدن چند سؤال کلیدی، خود حرکت به سمت کسب منفعت از نوآوری را شروع کنند:

1. آخرین باری که فرآیند توسعهی کسب و کارتان را بازبینی کردید کی بود؟


مراحل و مقدمات از نظر اصول درست هستند اما تعداد بیش از حد آنها منتج به اتلاف وقت زیادی برای آمادگی و تلاش برای گرفتن تأیید می‌شود. این وقت تلف شده مدت زمانی است که باید صرف رسیدن سریع و به‌هنگام محصول یا خدمات به بازار شود. شما باید با دیدی برای کوتاه کردن زمان رسیدن به بازار فرآیند موجود درون کسب و کار خود را بازبینی کنید. اگر در بخشهای کنترل شده و تحت نظارت قانونی مثل صنایع دارویی کار میکنید که بخش زیادی از زمان از دسترسی شما خارج است؛ به یا داشته باشید که همین وضعیت بر رقبایتان در همان صنعت هم حاکم است. هدف سریعتر بودن است. همچنین مهم است که به یاد داشته باشید بعضی صنایع از هم گسیخته ممکن است محتاج معیارهای ارزشیابی متفاوت باشند.

2. آیا احساس میکنید همه اتفاقاتی که در شرکتتان رخ میدهد در کنترل شماست؟


اگر چنین احساسی دارید احتمالاً یک جایی بروکراسی در حال کند کردن سرعت و چابکی کسب و کار شماست. احساس داشتن کنترل ممکن است خواب راحتتری برای شما به همراه بیاورد اما در عمل باعث میشود وقت بیش از اندازهای تلف شود که کارکنان به قیمت از دست دادن فرصت‌های خارجی صرف رسیدگی به نیازهای داخلی میکنند. به کارکنانتان اعتماد کنید و به آنها برای امتحان کردن گزینههای جدید فرصت بدهید.

3. آیا واقعاً نسبت به تولیدات و نوآوریهای شرکتتان شور و شوق دارید؟


خوب نیست که کل وقت مدیریت به تحلیل اعداد و ارقام، چه مربوط به مسائل مالی چه مربوط به عملکرد شرکت، صرف شود وقتی قلب شرکت که همان مشتریانش است نادیده گرفته می‌شود. استیو جابز مثال خوبی است، ممکن است با مورد شماره دو در تناقض باشد ولی باید هر دو نکته را با هم ترکیب کنید. بیش از حد کارکنانتان را کنترل نکنید اما نسبت به کاری که میکنند و تولیدی که دارند شور و هیجان داشته باشید و آنها را به سمت بهتر شدن هل دهید.

4. آیا پرونده نوآوری شما متعادل است؟


اولویت دادن به امور ضروری نسبت به امور مهم کار راحتی است. برای پیشبینی تغییر نیاز دارید که از یک نکته مهم در C-suite بهره ببرید و بعد آن را تبدیل به کار ضروری کنید. پس دیدگاه استراتژیک شما باید شامل منظرهای ورای زمان و مکان حال باشد تا بتوانید تغییرات تکنولوژی و نوسانات بازار را در کارتان تلفیق کنید.

5. آیا مدیران ارشد شما اشتهایی برای تغییر دارند؟


بسیاری از مدیران به حفظ موضع و دفاع از روش معمول فعلی بر اساس آنچه در گذشته جواب داده تمایلی درونی دارند. زمانی که دنیا به سرعت در حال تغییر است نیاز به حسی از بحران خواهید داشت، که استفن الوپ (Stephen Elop) از نوکیا هم نشان داده است. رودررو شدن با تغییرات عمده، رهبریِ شجاع میطلبد، و شاید حتی نیازمند جایگزینی بعضی مدیران انعطافناپذیر به تغییر هم باشد.

6. آخرین باری که یک "شرطبندی کوچک" کردید کی بود؟


آیا کل نوآوری شما بر شرایط امروز و آنچه بلدید متمرکز است؟ چند ابتکار عمل در برنامه شما وجود دارد که با کسب و کار امروز شما فرق دارد و قابلیت پیریزی روش‌های جدید تولید درآمد را دارد؟ چند بار ریسک کردهاید؟ احتمالاً وقتش رسیده که مقداری از منابع را به طرحریزی آیندهای متفاوت اختصاص دهید.

7. چقدر بر الگوی مشتری امروز تکیه میکنید؟


همه نوآوریتان را بر اساس اینکه مشتریان فعلی چه میکنند طراحی نکنید. آنها فقط میتوانند در مورد چیزی که در حال حاضر میدانند بازخورد بدهند، در نتیجه گزارش تحقیقی شما به ناچار سندی تاریخی است. شما به رویکردی دوسویه احتیاج دارید که هم کسب و کار امروز را اداره کند و هم روی فرصت‌های احتمالی آینده کار کند. خب، حالا چطور میتوانید تغییر در عادات و نیازهای مشتری را به نفع خودتان پیشبینی یا حتی تحریک کنید؟

برای دسترسی به مقالات بیشتر می توانید به بخش مقالات لیو سایت ساز مراجعه نمایید.